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一個周五的18時，在上海市第一人民醫院泌尿外科，從手術室回到辦公室的韓邦旻興奮地和同事討論著剛才的手術。“除瞭每周二的業務交流，平時下班回到傢隻要有時間就會看一會兒文獻期刊。有瞭新奔頭後，現在感覺無論做臨床還是科研都有十足幹勁。”作為泌尿外科臨床醫學中心副主任、前列腺科主任，這位“70後”神采奕奕，“以前抬頭望見的 ‘天花板’，現在正逐漸被打破。”
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“職業成長的最大困惑是什麼？就是找不到目標，看不到自己的未來。”三年前，經常聽到年輕醫生如此抱怨的院長王興鵬，決意對此進行一次破冰改革，“醫學人才的成長與發展有其特定的規律，作為大型綜合性三甲醫院，我們有使命和義務探尋規律，打造符合時代特點的人才生態系統。”
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除瞭識人、選人、用人，更要育人和留人。歷時3年的探索如今已初見成效：在一院，分類培養、全面評價、評聘松綁等一系列大膽改革，正激活這所公立醫院的一池春水。
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育人：“做加法”的分類培養
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2006年，韓邦旻博士畢業。去年，他已經成為市一醫院泌尿外科新任的前列腺科主任。他坦言，以往壓根就不敢想象自己這麼快能做上亞專科科主任，還成功升上博導，“醫院的優秀前輩這麼多，以往年輕醫生能做的隻有耐心等。”
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2014年9月，《上海市第一人民醫院2014—2018年人才發展規劃綱要》 出臺，韓邦旻憑借這一機會脫穎而出，正式受聘為高級職稱，“對於醫務人員而言，職稱不僅與薪酬掛鉤，更重要的是，它是參與管理崗位競聘、評上博導甚至角逐課題競標所必備的硬指標。”
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近年來，市一醫院上下達成共識：要做醫學人才增量，而不是搶存量，大型公立醫院更要肩負起育人的長遠重任。一本在公立醫院內部司空見慣的計劃書，被市一醫院註入瞭諸多新意：長達8000餘字的人才規劃綱要的核心圍繞著兩個字：分類，即分類培養、分類考核、分類管理、分類晉升。比如，對不同晉升通道內的人才，醫院依次制定共計4個大類、25個院內培養項目，激發相應崗位人員的積極性，如《優秀青年人才培養計劃》《卓越醫師培訓計劃》《科主任短期出國培訓計劃》等。人才計劃出臺後，出國研修人員數量出現瞭3倍的增長。2015年至今，醫院已有200餘人參加瞭中長期海外培訓計劃，在申城市級公立醫院中數一數二。綜合考慮對於兒科、急診等緊缺學科的發展要求，醫院還同步制定瞭《緊缺人才培養計劃》等。規劃的落地，促進瞭醫院優秀中青年醫學人才的快速增長。近1年內，醫院在國傢青年千人計劃、上海市領軍人才計劃、上海市浦江人才計劃等接連獲選。
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韓邦旻告訴記者，在良性人才競爭的環境中，大傢的活力很容易被激發，“我們在坐標系裡找到瞭自己的發展坐標。因為看得清，所以能走得更遠。”
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識人：“多通道”的全面評價
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在很多公立醫院，會臨床的醫生不一定會科研，會科研的不一定會臨床。常聽到有人議論在評職稱時前者會吃虧。
有32年工作經驗的眼科主任醫師陳鳳娥就是其中一位。她是院內公認的臨床骨幹，開展瞭大量視網膜脫離等疾病的疑難手術，月平均門診量達三四百人次，且幾乎常年保持零投訴。 “在醫院人才發展規劃中特別設置瞭不同類型的路徑，我選瞭臨床型。如果按‘唯科研、唯學術’的評價體系，像我這種並不以課題、論文等科研成果見長，又在眼科這種醫院重中之重學科的‘老人’可能就找不到適合自己的通道瞭。”她感嘆。
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陳鳳娥口中的“臨床型”，指的是市一醫院在人才培養、評價及考核機制中采用的復合型、臨床型、科研型、教學型這4大分類，以替代傳統的“一刀切”，針對性地矯正當前各大醫院內部評價體系中偏重科研的困境。“把評價體系從‘一把尺子’變成‘多維通道’，醫生可根據自身能力與興趣選擇上升空間。”人力資源處處長胡影萍介紹。陳鳳娥選擇的“臨床型”，培養的是專科、亞專科醫療骨幹和醫學專傢，另外的“復合型”培養學科帶頭人和學科領軍人才，“科研型”培養學術帶頭人和學術領軍人才，“教學型”則培養醫學教育骨幹。
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如今，有瞭改革“獲得感”的陳鳳娥對自身提出瞭更高要求，“雖然選擇瞭臨床型，但平時我還是會不斷總結我的臨床經驗，並向年輕醫生們傳授。”
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選人：“地震式”的評聘松綁
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職稱評聘改革是市一醫院人才發展構架中的最後一環，也是最為關鍵的。與許多大型綜合性醫院一樣，一些老員工在職稱及待遇“封頂”後便進入“隱形”態，更有甚者年手術量僅為個位數；而另一方面，每年持續湧入的新興人才卻因職數有限，撞上職稱的“天花板”。評聘松綁，激活瞭一池春水。
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3年前的一院職代會上，《上海市第一人民醫院衛生專業技術職務聘任辦法（試行）》以91.96%的高得票率通過。辦法提出，醫院將根據有關部門核準的可聘崗位數、醫院編制數及專業技術職務結構比例確定崗位數，形成合理的職務結構。最核心的一條就是評聘松綁：評上瞭高級職稱，也可能不聘。
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兩輪職稱評聘後，有人職稱發生變化，也有人在激勵之下重回原位。某外科的沈醫生早在2004年就取得瞭主任醫師，2014年因手術量不達標，未獲得專傢評審通過，低聘為副主任醫師。之後的中國信託貸款電話2年內，他的手術量和工作量幾乎比之前增加瞭50%，去年底的第二輪評聘中，他再次回到瞭正高位置。
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個人工作熱情被激發的同時，整個醫院學習、協作氛圍也煥然一新：國傢自然基金項目申請輔導課過去大傢都“忙、沒有空”，如今場地座位不夠； 帶教學生過去感覺是“分外事”，如今手把手相授。正是在這樣的積極氛圍中，市一醫院在臨床與科研的成績單顯著，2016年度國傢自然科學基金課題57項，居全國醫院排名第二十一位。今年上半年，醫院四級手術（大手術）總量全市排名第一，反映病種難度的CMI值逐年上升，9個主要病種收治量全市排名前三。
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這樣“地震式”的改革，如何能讓人心服口服？一院人力資源處向記者展示瞭龐大精細的人事評聘大數據信息系統。該系統囊括醫療、科研、教育及醫德醫風4大類，僅醫療一類中，就有17小項。為避免人為因素，所有數據來自電子病歷系統、病案系統、手術麻醉系統、院感系統等，確保真實可靠、有據可查。
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公立醫院的公益性和競爭力並非魚與熊掌不能兼得的關系。對於一傢公立醫院來說，改革也需不斷調整坐標。下階段一院將開發院內評聘績效系統，以期將這套創新人才分類培養的“市一模式”可復制可推廣。“我們想做的，歸根結底是希望把握準人才成長發展的內生規律，用好制度培養一批經得起考驗的好醫生。”王興鵬說。
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